Miksi hyvien johtajien on opittava 'en tiedä' -voima

Jos johtaja ei tiedä vastausta kysymykseen, on tärkeää myöntää se. Sinulla saattaa olla houkutusta bluffata, Stanfordin professori Irv Grousbeck neuvoo uusia toimitusjohtajia. Älä.

Miksi hyvien johtajien on opittava

Jos olet huipputason yrityspäällikkö, myöntää, ettet tiedä jotain, voi olla vaikeaa. Loppujen lopuksi kaikkien, jotka ovat nousseet yritysten elintarvikeketjun huipulle, odotetaan herättävän varmuutta ja itseluottamusta. Lyhyesti sanottuna sinun pitäisi olla se henkilö, jolla on kaikki vastaukset.

Mutta ajatteleminen itsestäsi voi olla virhe, sanoo H. Irving Grousbeck , Stanfordin Graduate School of Businessin johdon dosentti ja Continental Cablevisionin perustaja.

Kun sinulle tulee suora raportti kysymyksellä, johon et voi vastata, Grousbeck sanoo, vastusta kiusausta arvata. Sano sen sijaan, että en tiedä. Nämä kolme sanaa muodostavat voimakkaan vastauksen, joka osoittaa nöyryyttä ja itseluottamusta.



Sinua saattaa houkutella bluffaamaan. Älä, hän sanoo. Jos bluffat vastauksen, saatat olla väärässä, mikä vahingoittaa uskottavuuttasi ja aitouttasi.

Grousbeck esitti kommenttinsa pääpuheessaan vuoden 2019 Search Fund -toimitusjohtajien konferenssissa, joka pidettiin Stanfordin GSB: ssä. Hän keskusteli henkilökohtaisista ominaisuuksista, jotka johtavat toimitusjohtajan menestykseen, tarpeesta palkata ja ampua ennen käyrää ja siitä, miten johtajat voivat toimia opettajana - sekä johtajana - suorissa raporteissaan.

Tässä muutamia oivalluksia, jotka hän jakoi puheensa aikana:

Palkka ja tulipalo käyrän edessä

Kun johtajista tulee toimitusjohtajia, heidän on oltava selkeät prioriteeteistaan. Perinteinen viisaus viittaa siihen, että toimitusjohtajan tärkeimpien prioriteettien tulisi olla tärkeiden asiakkaiden ja toimittajien tapaaminen sekä vahvojen siteiden luominen lainanantajiin, sijoittajiin ja johtajiin. Mutta he eivät ole, Grousbeck sanoo. Nämä tehtävät ovat tietysti kriittisiä, mutta johtajan tehtävälistan kärjessä pitäisi olla jotain muuta: Aseta A-pelaajat avainistuimille ja pyri pitämään heidät siellä samalla, kun he vapauttavat huonoja esiintyjiä.

Se on helpommin sanottu kuin tehty, hän sanoo. Ellet ole liittynyt haaksirikkoon, saatat huolestua siitä, että joukko uusia työntekijöitä voi järkyttää vanhaa henkilöstöäsi. Lisäksi sinulla on todennäköisesti kohtuullinen määrä toisen tason pelaajia, jotka toimivat riittävästi. Aiheuttaako se ongelmia nojata niihin paremmin? Ja mitä tehdä työntekijöille, jotka eivät yksinkertaisesti ole riittäviä?

Näiden ongelmien ratkaiseminen toimitusjohtajan varhaisessa vaiheessa on ehdottoman välttämätöntä, Grousbeck sanoo. Vahvat johtajat voivat sietää keskimääräisiä pelaajia paikoissa, jotka eivät ole kriittisiä, mutta heillä ei ole varaa palkata huonoja suorituksia ylemmillä tasoilla.

Aloita vuokraamalla käyrän eteen, Grousbeck neuvoo. Tällä tarkoitetaan sitä, että etsit parhaita pelaajia, joita voit löytää, ja palkata heidät mahdollisimman pian - vaikka heidän poissaoloaan ei olisi vielä tuntunut. Tarvitset niitä, ja huippulahjojen tuominen alukselle on hyvin käytetty rahaa.

halvin rakennettava talo

Vahvat uudet työntekijät eivät ole pahoillani lahjakkaiden uusien työntekijöiden virrasta. On vain muutamia asioita, jotka demotivoivat huipputason työntekijöitä kuin nähdä keskinkertaisia ​​pelaajia pitämässä avainrooleja, Grousbeck sanoo.

Ampuminen ei tietenkään ole miellyttävä tehtävä, mutta on aikoja, jolloin vaihtoehtoa ei ole. Me eksymme radalta, kun teemme päätöksiä majoittaaksemme ei -menestyviä yksilöitä, joista pidämme yrityksen etujen kustannuksella, Grousbeck sanoo. Yrityksissämme ei voi olla pyhiä lehmiä tai suojeltuja lajeja.

Grousbeck varoittaa kirveen heiluttamisesta liian nopeasti. Sen sijaan johtajien tulisi viettää aikaa heikosti toimivien työntekijöiden kanssa auttaakseen heitä pääsemään oikeille raiteille. Mutta jos kaksi tai kolme kuukautta kuluu eikä parannusta tapahdu, Grousbeck sanoo, heidän on mentävä. Varmista vain, että ampumista käsitellään kunnioittavasti. Emme ole tekemisissä siltojen polttamisen tai suhteiden roskaamisen kanssa, hän sanoo.

Ole opettaja ja väliintulija

Johtajana sinun on oltava sekä opettaja että väliintulija, Grousbeck sanoo. Puhu väliintulijana esimerkiksi rauhallisesti suoran raportin kanssa, joka toimi töykeästi työtoverille. Aseta rajoituksia (etukäteen) esimerkiksi lahjojen myyjien - jopa korkeimpien lentolippujen - saa antaa asiakkaille.

Joskus suora raportti tarvitsee neuvoja ongelmallisen tilanteen käsittelemiseen. Ajattele siis kuin opettaja. Käy läpi vaihtoehdot ja valitse toimintatapa niiden kanssa. Yksi taktiikka: Harkitse roolipelejä ennen vaikeaa keskustelua tai tapaamista, joka on huolestuttanut heitä.

Opettaja/toimitusjohtaja toimii suorien raporttien rinnalla kumppanina ongelmanratkaisussa ja välttää johtamisen myrkyllisimmän lauseen: Tarvitsen sinua. . . Se haisee hallintaa ja hallintaa. Käytä sen sijaan sanaa me. Jos kysyt jotain, yritä, voisitko. . .

Sinun ei tarvitse toistaa valta -asemaasi: raporttisi tietävät jo, että olet pomo. Sen sijaan, että heittäisit painosi, ole kunnioittava. Se osoittaa kunnioitusta, Grousbeck sanoo.

Ystävällisyys maksaa

Kun olet palkannut oikeat pelaajat, heidän pitämisen aluksella pitäisi olla etusijalla.

Muista: Pelaajat eivät jätä yrityksiä; he jättävät pomot. Ole pomo, josta he eivät koskaan halua lähteä, kiinnostuen henkilökohtaisesti jokaisesta heistä. Rahaa ja osakkeita on rajallinen määrä, kun taas kiitosta ja kiitosta on runsaasti ja ne voivat olla vieläkin tehokkaampia, Grousbeck sanoo.

Ehkä olet oppinut tärkeitä opetuksia vanhempana. Älä pelkää käyttää niitä työpaikalla. Ole kärsivällinen, ole ystävällinen ja kuuntele enemmän kuin puhut, hän sanoo.

Miten johtaja ilmaisee ystävällisyyttä? Osoittamalla, että välität jokaisesta henkilöstä, jonka kanssa olet vuorovaikutuksessa, ei vain hänen tekemästään työstä, Grousbeck vastaa. Varaa aika kävellä suoraan raportin toimistoon, istua alas ja sanoa, että olet siellä ilman muuta esityslistaa kuin sanoa: Kiitos hyvästä työstäsi ja panoksestasi kulttuurimme puolesta.

Työntekijäsi eivät odota täydellisyyttä, Grousbeck sanoo. He antavat anteeksi satunnaisen puutteen tai arviointivirheen. He vain pyytävät johdonmukaisuutta ja yksilöllistä huomiota.


Tämä pala oli alun perin julkaistu Stanfordin yliopiston kauppakorkeakoulu.