Wal-Mart, jota et tiedä

Jättimäisen jälleenmyyjän alhaiset hinnat tulevat usein kalliiksi. Wal-Martin jatkuva paine voi murskata yritykset, joiden kanssa se tekee liiketoimintaa, ja pakottaa heidät lähettämään työpaikkoja ulkomaille. Olemmeko ostoksilla suoraan työttömyyslinjalle?

Wal-Mart, jota et tiedä

Gallonikokoinen purkki kokonaisia ​​suolakurkkuja on jotain nähtävää. Purkki on pienen akvaarion kokoinen. Vihreät suolakurkut, jotka kelluvat soisessa mehussa, näyttävät matelijoilta, niiden muodot ovat liioiteltuja lasilla. Se painaa 12 kiloa, liian suuri kantamaan yhdellä kädellä. Gallonipurkki on runsauden ja ylimääräisyyden näyttö; se on kiehtovaa ja myös hämärästi häiritsevää. Tämä on tuote, johon Wal-Mart rakastui: Vlasicin gallona purkki suolakurkkua.



Wal-Mart maksoi sen 2,97 dollarilla-suolakurkkua vuodessa alle 3 dollarilla! He käyttivät sitä 'lausuntona', sanoo Pat Hunn, joka kutsuu itseään Vlasicin gallonatölkin hulluksi tiedemieheksi. Wal-Mart esitti sen kuluttajille, sanoen: Tämä edustaa sitä, mistä Wal-Mart kertoo. Voit ostaa haisevan gallonan suolakurkkua 2,97 dollarilla. Ja se on kansakunnan ykkönen.

Siinä on perustelut asioidessa maailman suurimman jälleenmyyjän kanssa. Wal-Mart on saattanut tarjota palvelua asiakkailleen myymällä gallonan kosher-tilliä vähemmän kuin useimmat ruokakaupat myyvät litran. Mutta mitä se teki Vlasicille? Suolakurkkujen valmistaja oli käyttänyt vuosikymmeniä vakuuttaakseen asiakkaat, että heidän pitäisi maksaa palkkio tuotemerkistään. Nyt Wal-Mart antoi heidät käytännössä. Ja kuumeinen ostopeli, joka johti siihen, vääristeli kaikkia Vlasicin toiminnan osa -alueita maatilalta tehtaalle ja tilinpäätökseen.



Itse asiassa, kuten Vlasic huomasi, Wal-Martin todellinen tarina, tarina, jota ei koskaan kerrota, on tarina paineesta, jota suurin vähittäiskauppias säälimättä kohdistuu toimittajiinsa tuodakseen meille joka päivä alhaiset hinnat. Se on tarina siitä, mitä tämä paine tekee yrityksille, joiden kanssa Wal-Mart tekee liiketoimintaa, Yhdysvaltojen valmistukselle ja koko taloudelle. Tämä tarina löytyy kelluvan gallona purkki suolakurkkua Wal-Mart.



Wal-Mart ei ole vain maailman suurin jälleenmyyjä. Se on maailman suurin yritys - suurempi kuin ExxonMobil, General Motors ja General Electric. Vaaka voi olla vaikea imeä. Wal-Mart myi viime vuonna tavaroita 244,5 miljardin dollarin arvosta. Mitä se myy kolmessa kuukaudessa

toinen kauppias Home Depot myy vuoden aikana. Wal-Martilla ei enää ole todellisia kilpailijoita omassa yleisten tuotteiden ja päivittäistavaroiden luokassaan. Se tekee enemmän liiketoimintaa kuin Target, Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway ja Kroger yhteensä. On selvää, sanoo Etelä-Metodistisen yliopiston J.C. Penneyn vähittäiskaupan huippuyksikön johtaja Edward Fox, että Wal-Mart on tehokkaampi kuin mikään jälleenmyyjä. Se on itse asiassa niin suuri ja niin salamyhkäinen, että siitä on tullut täysin erilainen yritysjärjestys.

Wal-Mart käyttää voimiaan vain yhteen tarkoitukseen: tuoda asiakkailleen mahdollisimman alhaiset hinnat. Wal-Martissa tätä tavoitetta ei koskaan saavuteta. Jälleenmyyjällä on selkeä käytäntö toimittajille: Perustuotteissa, jotka eivät muutu, hinnan, jonka Wal-Mart maksaa ja joka veloittaa ostajia, on laskettava vuosi toisensa jälkeen. Mutta mitä melkein kukaan Wal-Martin ja sen 21 000 toimittajan ulkopuolelta ei tiedä, on näiden alhaisten hintojen korkeat kustannukset. Wal-Martilla on valta puristaa myyjien voittoa tappavia myönnytyksiä. Hinnoitteluvaatimustensa vuoksi selviytyäkseen kaiken rintaliivistä polkupyöriin ja farkkuihin valmistajien on jouduttu lomauttamaan työntekijöitään ja sulkemaan Yhdysvaltojen tehtaat ulkomaisten tuotteiden ulkoistamisen hyväksi.



Tietysti yhdysvaltalaiset yritykset ovat siirtäneet työpaikkoja offshore-alueelle vuosikymmeniä, kauan ennen kuin Wal-Mart oli vähittäiskauppa. Mutta ei ole epäilystäkään siitä, että ketju auttaa nopeuttamaan amerikkalaisten työpaikkojen menettämistä matalapalkkaisiin maihin, kuten Kiinaan. Wal-Mart, joka 1980-luvun lopulla ja 1990-luvun alussa trumpetti vaatimuksensa ostaa amerikkalaista, on kaksinkertaistanut tuonnin Kiinasta pelkästään viimeisten viiden vuoden aikana ja ostanut noin 12 miljardia dollaria tavaraa vuonna 2002. Se on lähes 10% Kiinan viennistä Yhdysvallat.

Yksi tapa ajatella Wal-Martia on laaja putki, joka antaa muille kuin Yhdysvalloille kuuluville yrityksille suoran pääsyn Amerikan markkinoille. Yksi asioista, joka rajoittaa tai hidastaa tuonnin kasvua, on yhteyksien ja verkkojen luomisen kustannukset, sanoo Princetonin yliopiston ekonomisti Paul Krugman. Wal-Mart on niin suuri ja niin keskitetty, että se voi kerralla kiinnittää kiinalaiset ja muut toimittajat digitaaliseen järjestelmäänsä. Joten - huh! - sinulla on suuri siirtyminen ulkomaisiin hankintoihin nopeammin kuin vanhoilla vähittäiskauppasäännöillä.

Steve Dobbins on kantanut tämän kytkimen rasituksen. Hän on Carolina Millsin, 75-vuotiaan Pohjois-Carolinan yrityksen toimitusjohtaja, joka toimittaa lankoja, lankoja ja tekstiilien viimeistelyä vaatteiden valmistajille-joista puolet toimittaa Wal-Martia. Carolina Mills kasvoi tasaisesti vuoteen 2000 asti. Mutta viimeisten kolmen vuoden aikana, kun sen asiakkaat ovat menneet ulkomaille tai lopettaneet toimintansa, se on supistunut 17 tehtaasta 7: een ja 2 600 työntekijästä 1 200: een. Dobbinsin asiakkaat ovat alkaneet kohdata Wal-Martille niin halvalla myytyjä tuontivaatteita, etteivät he pystyisi kilpailemaan, vaikka eivät maksaisi työntekijöilleen mitään.



Ihmiset kysyvät: ’Kuinka voi olla huonoa, että asiat tulevat halvalla Yhdysvaltoihin? Kuinka voi olla huonoa tehdä kauppaa Wal-Martissa? ”Toki inflaatiota on pidetty alhaalla, ja on hienoa saada tarjouksia, sanoo Dobbins. Mutta et voi ostaa mitään, jos et ole töissä. Ostamme itsemme töistä.

Wal-Martin suolakurkku-litran purkista tuli tuhoisa menestys, joka antoi Vlasicille vahvat myynti- ja kasvuluvut-mutta pienensi sen voittoja miljoonilla dollareilla.

Ei ole epäilystäkään siitä, että Wal-Martin säälimätön pyrkimys puristaa kustannuksia on hyödyttänyt kuluttajia. Jättiläinen vähittäiskauppias on ainakin osittain vastuussa Yhdysvaltojen alhaisesta inflaatiosta, ja McKinsey & Co. -tutkimuksen mukaan noin 12% talouden tuottavuuden kasvusta 1990-luvun jälkipuoliskolla voidaan jäljittää pelkästään Wal-Martiin.

Ei myöskään ole epäilystäkään siitä, että Wal-Martin kanssa asioiminen voi antaa toimittajalle nopean, huimaavan myynnin ja markkinaosuuden. Mutta tällä korjauksella voi olla pitkän aikavälin seurauksia brändin ja yrityksen terveydelle. Esimerkiksi Vlasic ei halunnut rakentaa tuotemerkkiä gallonaan kokonaisia ​​suolakurkkuja. Pickle -yritykset ansaitsevat rahaa leikkaamalla, viipaloivat kurkut keihäiksi ja hampurilaislastuiksi. Kurkut purkissa, et ansaitse paljon rahaa siellä, sanoo Steve Young, entinen Vlasicin suolakurkkujen päivittäistavarakaupan johtaja, joka on sittemmin lähtenyt yrityksestä.

Jossain vaiheessa 1990-luvun loppua Wal-Mart-ostaja näki Vlasicin litran purkin ja alkoi puhua siitä Pat Hunnille. Hunn, joka on myös sittemmin lähtenyt Vlasicista, oli tuolloin Vlasicin Wallas-myyntitiimin johtaja, joka sijaitsee Dallasissa. Gallona kiinnosti ostajaa. Myyntitesteissä, joiden hinta on yli 3 dollaria, gallona myytiin hulluna, sanoo Hunn yllättyen meistä kaikista. Wal-Mart-ostajalla oli aivoriihi: Mitä tapahtuisi gallonille, jos he tarjosivat sen valtakunnallisesti ja saisivat sen alle 3 dollaria? Hunn oli skeptinen, mutta hänen tehtävänään oli etsiä tapoja myydä suolakurkkua Wal-Martissa. Miksi ei?

Ja niin Vlasicin gallonapurkki suolakurkkua meni jokaiseen Wal-Martiin, noin 3000 myymälään, hintaan 2,97 dollaria. Se esiteltiin suurilla kuormalavoilla lähellä myymälöiden etuosaa. Se oli runsauden runsautta. Se myi keskimäärin 80 purkkia viikossa jokaisessa myymälässä, Young sanoo. Ei kuulosta paljon, ennen kuin teet laskutoimituksen: Se on 240 000 gallonaa suolakurkkua, vain gallonatölkeissä, vain Wal-Martissa, joka viikko. Kokonaisia ​​kurkkukenttiä oli menossa ovesta ulos.

Vlasicille suolakurkkujen purkista tuli niin sanottu tuhoisa menestys. Nopeasti se alkoi kannibalisoida ei-Wal-Mart-liiketoimintaamme, Young sanoo. Näimme kuluttajia, jotka ostivat keihäitä ja siruja supermarketeista ostamassa Wal-Mart-gallonaa. He söivät neljänneksen purkin ja heittivät tavaran pois, kun ne homehtivat. Perhe ei voi syödä niitä tarpeeksi nopeasti.

Gallonpurkki uudisti Vlasicin suolakurkuliiketoimintaa: se pureskeli Wal-Martin ja yleensä suolakurkkujen liiketoiminnan voittomarginaalin. Hankinta joutui etsimään tarpeeksi suolakurkkua gallonien täyttämiseksi, mutta volyymi antoi Vlasicille vahvat myyntiluvut, vahvat kasvuluvut ja voimakkaan paikan Wal-Martin suolakurkkujen maailmassa. Sen osuus oli 30% Vlasicin liiketoiminnasta. Mutta yrityksen voitot suolakurkkuista olivat kutistuneet 25% tai enemmän, Young sanoo - miljoonia dollareita.

Gallona nosti Vlasicia ja satutti sitä samanaikaisesti.

Young muistaa pyytäneensä Wal-Martilta helpotusta. He sanoivat: 'Ei mitenkään', Young sanoo. Sanoimme, että korotamme hintaa - jopa 3,49 dollaria olisi auttanut valtavasti - ja he sanoivat: 'Jos teet niin, kaikki muut ostamasi tuotteet lopetamme ostamisen.' Se oli selvä uhka. Hunn muistelee asioita hieman eri tavalla, joskin yhtä pahaenteisesti: He sanoivat: 'Haluamme 2,97 dollarin suolakurkkua. Jos et tee sitä, katsomme, voisiko joku muu tehdä sen. ”Tiesin, että kilpailijamme sanoivat Wal-Martille:” Teemme 2,97 dollarin gallonan, jos annat meille muita asioita. ”Wal-Martin liiketoiminta oli niin välttämätön Vlasicille ja gallona niin keskeinen Wal-Mart-suhteelle, että päätökset gallonan tulevaisuudesta tehtiin toimitusjohtajan tasolla.

Lopuksi Wal-Mart antoi Vlasicin ilmaan. Wal-Mart-kaverin vastaus oli klassinen, Young muistelee. Hän sanoi: ’No, olemme tehneet suolakurkkua sen, mitä teimme appelsiinimehulle. Olemme tappaneet sen. Voimme perääntyä. ”Vlasic joutui pudottamaan sen hieman yli puoli gallonaa suolakurkkua hintaan 2,79 dollaria. Pian sen jälkeen, tammikuussa 2001, Vlasic haki konkurssia - vaikka suolakurkku, joka on kaikki samaa mieltä, ei ollut kriittinen tekijä.

Tähän mennessä se on hyväksyttyä viisauttaettä Wal-Mart tekee yrityksistä, joilla se harjoittaa liiketoimintaa tehokkaammin ja keskittyneemmin, kevyemmin ja nopeammin. Itse Wal-Mart tunnetaan jatkuvasta parantamisesta kyvyssä käsitellä, siirtää ja seurata tavaroita. Se odottaa samaa toimittajiltaan. Mutta kyky toimia huipputehokkaasti saa sinut vain Wal-Martin ovelta. Sitten alkavat todelliset vaatimukset. Julkinen imago Wal-Mart-projektit voivat olla yhtä iloisia kuin sen keltainen hymiö-kasvomaskotti, mutta prosessissa, jolla Wal-Mart saa toimittajansa tarjoamaan renkaita ja piilolinssejä, aseita ja kainaloiden deodorantteja joka päivä alhaisella tasolla, ei ole mitään hienoa hinnat. Wal-Mart on legendaarinen pakottaessaan toimittajansa suunnittelemaan kaiken uudelleen pakkauksistaan ​​tietokonejärjestelmiinsä. Se on myös legendaarinen siitä, että se kertoo heille suoraan, mitä se maksaa tavaroistaan.

Olemme yksi Wal-Martin suurimmista toimittajista, ja he ovat ylivoimaisesti suurin asiakkaamme. Meillä on loistava suhde. Se on kaikki mitä voin sanoa. Olemmeko valmiita?

John Fitzgerald, Nabiscon entinen varapresidentti, muistaa Wal-Martin reaktion yrityksen suunnitelmaan tarjota 25 sentin sanomalehtikuponki suurelle pelastajapussille ennen Halloweenia. Wal-Mart kehotti Nabiscoa laskemaan yhteen sen, mitä se käyttäisi myynninedistämiseen-sanomalehtimainoksiin, kuponkeihin ja käsittelyyn-ja ottamaan sitten vain tämän summan hinnasta. Se ei välttämättä ole hyvä valmistajalle, Fitzgerald sanoo. He tarvitsevat asioita, jotka herättävät huomiota.

Ei myöskään ole harvinaista, että Wal-Mart vaatii toimittajan yksityisten taloudellisten tietojen tarkastelua ja vaatii, että sen marginaalit ovat liian korkeat ja niitä on leikattava. Ja mitä pienempi toimittaja, yksi akateeminen tutkimus osoittaa, sitä todennäköisemmin se joutuu vahingollisiin myönnytyksiin. Melissa Berryhill, Wal-Martin tiedottaja, on eri mieltä: Tosiasia on, että Wal-Mart pyrkii luultavasti kuten kukaan muu jälleenmyyjä luomaan yhteistyö- ja molempia osapuolia hyödyttäviä suhteita toimittajiemme kanssa.

Monien toimittajien kannalta ainoa asia, joka on pahempi kuin tehdä liiketoimintaa Wal-Martin kanssa, voi kuitenkin olla tekemättä kauppaa Wal-Martin kanssa. Viime vuonna 7,5 senttiä jokaisesta Yhdysvaltain kaupassa (lukuun ottamatta varaosamyymälää) käytetystä dollarista meni jälleenmyyjälle. Tämä tarkoittaa, että sopimus Wal-Martin kanssa voi olla kriittinen jopa suurimmille kulutustavaroille. Esimerkiksi Dial Corp. tekee 28% liiketoiminnastaan ​​Wal-Martin kanssa. Jos Dial menettäisi kyseisen tilin, sen olisi kaksinkertaistettava myynti seuraaville yhdeksälle asiakkaalleen pysyäkseen tasaisena. Wal-Mart on olennainen vähittäiskauppias, jollain tavalla mikään muu vähittäiskauppias ei ole, sanoo Gain Carey, Bain & Co. Asiakkaamme eivät voi kasvaa ilman keinoja menestyä Wal-Martilla.

Monet yritykset ja niiden johtajat myöntävät rehellisesti, että Wal-Martin toimittaminen on kuin pääsyä yrityksen peruskoulutuksen versioon anteeksiantamattoman armeijan porakersantin kanssa. Prosessi voi olla epämiellyttävä. Mutta positiivisia tuloksia voi olla.

Kaikki trukkien kuljettajasta minuun, toimitusjohtajaan, tiesivät, että meidän on toimitettava [Wal-Martille] ajoissa. Ei 10 minuuttia myöhässä. Eikä myöskään 45 minuuttia aikaisemmin, sanoo Robin Prever, joka oli Saratoga Beverage Groupin toimitusjohtaja vuosina 1992–2000 ja valmisti Wal-Martissa myytäviä merkkituotteita. Viesti tuli selvästi läpi: Sinulla on tämä 30 sekunnin toimitusaika. Joko olet siellä tai olet poissa. Tällaisen asiakkaan kanssa se muuttaa organisaatiotasi. Paremmaksi. Se herättää kaikki. Ja kaikki asiakkaamme hyötyivät. Muutimme koko toimintatapaamme.

Mutta et kuule tällaisia ​​tasapuolisia tarinoita Wal-Martilta tai sen nykyisiltä toimittajilta. Vaikka Wal-Mart on julkisesti noteerattu yritys, se on erittäin yksityinen. Se kieltäytyi puhumasta yksityiskohtaisesti suhteistaan ​​tämän tarinan toimittajiin. Silmiinpistävämpää on, että kymmenet yritykset, joihin otettiin yhteyttä, kieltäytyivät puhumasta edes liiketoimintansa perusteista Wal-Martin kanssa.

Tässä on esimerkiksi Dialin johtaja: Olemme yksi Wal-Martin suurimmista toimittajista ja he ovat ylivoimaisesti suurin asiakkaamme. Meillä on loistava suhde. Se on kaikki mitä voin sanoa. Olemmeko valmiita? Johtunut hieman, johtaja vastaa melkein hysteerisellä reunalla: Oletko meshuga? Miksi ihmeessä puhumme Wal-Martista? Kysy jotain muuta, jutellaan. Mutta ei Wal-Mart.

Kukaan ei halua päätyä siihen, mitä Wal-Mart-myyjien keskuudessa tunnetaan rangaistuslaatikkona-rangaistaan ​​tai jopa hylätään kauppojen hyllyiltä sanomalla jotain, joka tekee Wal-Martin onnettomaksi. (Rangaistuslaatikko on yleensä varattu myyjille, jotka eivät täytä suorituskykyarvoja, ei niille, jotka puhuvat lehdistölle.)

Et kuule mitään negatiivista useimmilta ihmisiltä, ​​sanoo Paul Kelly, Silvermine Consulting Group -yhtiön perustaja, joka auttaa yrityksiä työskentelemään tehokkaammin vähittäiskauppiaiden kanssa. Se olisi itsemurhaa. Jos Wal-Mart ottaa jotain väärin, se on kuin Saddam Hussein. Et vain halua suututtaa heitä.

Tämän seurauksena tämä tarina raportoitiin epätavallisella tavalla: puhumalla kymmenien ihmisten kanssa, jotka ovat vuosien ajan myyneet Wal-Martille tai neuvoneet yrityksille, jotka myyvät Wal-Martille, mutta jotka eivät enää toimi yrityksissä, jotka harjoittavat liiketoimintaa Wal-Martin kanssa. Ellei toisin mainita, kuvatuissa tapahtumissa mukana olevat yritykset kieltäytyivät edes vahvistamasta tai kiistämästä tapahtumien perusasioita.

Henkilölle kaikki haastatellut luottavat Wal-Martiin, jonka liiketoiminta on perustavanlaatuista, mikä on epätavallista kulutustavaroiden, vähittäiskaupan ja päivittäistavaroiden maailmassa. Wal-Mart ei petä toimittajia, se pitää sanansa, maksaa laskunsa reippaasti. He ovat kovia ihmisiä, mutta erittäin rehellisiä; he kohtelevat sinua rehellisesti, sanoo Peter Campanella, joka johti Corning -keittiövälineitä myyvää yritystä sekä Corningissa että sitten World Kitchenissä. Oli vitsi tehdä kauppaa useimpien kilpailijoiden kanssa. Fiasko.

Mutta Wal-Mart ei myöskään selvästikään epäröi käyttää voimaansa ja suurentaa nykyisessä globaalissa kapitalismissa jo toimivia darwinilaisia ​​voimia.

Wal-Mart-puristuksessa kiinniotettu Huffy ei vain luopunut voitoista pitääkseen sitoumuksensa vähittäiskauppiaalle. Se antoi nämä voitot kilpailulle.

Miltä puristus näyttääWal-Martissa? Se on yleensä täysin järkevää, joskus tuhoisaa.

John Mariotti on kuluttajatuotteiden maailman veteraani-hän vietti yhdeksän vuotta Huffy Bicycle Co: n, Huffy Corp. -divisioonan toimitusjohtajana, ja on nyt Oxon, Reveren, Corningin ja Ekco -merkkiset taloustavarat.

Hän ei voinut olla selvempi mielipiteestään Wal-Martista: Se on loistava yritys ja loistava yritys tehdä kauppaa. Wal-Mart on tehnyt Amerikan hyväksi useita tuhansia suuruusluokkia enemmän kuin he ovat tehneet pahaa, Mariotti sanoo. He ovat nostaneet rimaa ja nostaneet rimaa kaikkien puolesta.

Mariotti kuvaa yhden jakson Huffyn suhteesta Wal-Martiin. Se on tarina, jonka hän kertoo havainnollistaakseen ihailua, jonka hän esittää vähittäiskauppiaasta. He vaativat sinua tekemään mitä sanot tekeväsi. Mutta se on myös klassinen esimerkki kirotusta, jos teet, kirotusta, jos et, Wal-Mart-puristuksesta. Kun Mariotti oli Huffyssä koko 1980-luvun, yhtiö myi erilaisia ​​polkupyöriä Wal-Martille, noin 20 mallia, hintojen ja kannattavuuden leviämisen vuoksi. Se oli johtava polkupyörien valmistaja Yhdysvalloissa, esimerkiksi Ponca Cityssä, Oklahomassa; Celina, Ohio; ja Farmington, Missouri.

Eräänä vuonna Huffy oli sitoutunut toimittamaan Wal-Martille lähtötason ohuen marginaalin pyörän-niin paljon kuin Wal-Mart tarvitsi. Edullisen pyörän myynti lähti käyntiin. Heräsin 1. toukokuuta - polkupyörän tuotantosyklin sydän kesäksi - ja tarvitsin 900 000 pyörää, hän sanoo. Tehtaani pystyivät toimimaan vain 450 000. Kuten tapahtui, samana vuonna Huffyn houkuttelevammat, kannattavammat pyörät menestyivät hyvin myös Wal-Martissa ja muissa paikoissa. Huffy huomasi olevansa sidoksissa.

Muiden vähittäiskauppiaiden kanssa Mariotti olisi ehkä istunut alas, neuvotellut uudelleen ja yrittänyt puhua nurkan takana. Ei Wal-Martin kanssa. Tein sopimuksen heidän kanssaan, hän sanoo. Tiesin kuinka korkealla oli. Minulla oli velvollisuus toimittaa asiakkaani. Joten hän teki jotain poikkeuksellista. Vapauttaakseen tuotannon voidakseen tehdä Wal-Martin halpoja polkupyöriä, hän antoi suunnittelut neljästä korkeamman hintaluokan tuotteestaan ​​kilpaileville valmistajille. Luovutin liiketoimintaa kilpailijoilleni, koska kapasiteetti loppui juuri, hän sanoo. Huffy ei vain luopunut voitoista pitääkseen Wal-Martin onnellisena-se luovutti voitot kilpailijoilleen. Wal-Mart ei kertonut minulle mitä tehdä, Mariotti sanoo. Heidän ei tarvinnut. Vähittäiskauppias, hän lisää, on kova kuin naulat. Mutta ne antavat sinulle mahdollisuuden kilpailla. Jos et voi kilpailla, se on sinun ongelmasi.

Vuosina siitä, kun Mariotti lähti Huffystä, pyöränvalmistajan suhde Wal-Martiin on ollut elintärkeä (vaikka Huffy Corp. on menettänyt rahaa kolmessa viimeisen viiden vuoden aikana). Se on polkupyörien kolmanneksi suurin myyjä Yhdysvalloissa. Ja Wal-Mart on polkupyörien vähittäiskauppias. Mutta tässä on viimeinen tilastotietoja polkupyöristä: Noin 98% tuodaan nyt Kiinasta, Meksikosta ja Taiwanista. Huffy teki viimeisen pyörän Yhdysvalloissa vuonna 1999.

Kuten Mariotti sanoo, Wal-Mart on kovakuin kynnet. Kaikki toimittajat eivät kuitenkaan ole samaa mieltä siitä, että sitkeyteen liittyy aina oikeudenmukaisuus. Lovable Companyn perusti vuonna 1926 Frank Garson II: n isoisä, joka oli Lovablen viimeinen presidentti. Se kävi kauppaa Wal-Martin kanssa, Garson sanoo, perustaja Sam Waltonin ensimmäisen myymälän varhaisista ajoista Bentonvillessä, Arkansasissa. Lovable valmisti rintaliivit ja alusvaatteet toimittamalla vähittäiskauppiaita, mukaan lukien Sears ja Victoria's Secret. Jossain vaiheessa se oli Yhdysvaltojen kuudenneksi suurin intiimivaatteiden valmistaja, jolla oli 700 työntekijää tässä maassa ja toinen 2000 kahdeksassa Keski-Amerikan tehtaassa.

Lopulta Wal-Martista tuli Lovablen suurin asiakas. Wal-Martilla on iso lyijykynä, Garson sanoo. Heillä on niin mahtava ostovoima, että he kirjoittavat oman lipun. Jos he eivät pidä hinnastasi, he siirtyvät pystysuoraan ja tekevät sen itse - tai he löytävät jonkun, joka täyttää heidän ehdot.

Kesällä 1995, Garson väittää, Wal-Mart teki juuri niin. He olivat tehneet meille sopimuksen, ja viisaudessaan he muuttivat ehtoja niin dramaattisesti, että ne todella hylkäsivät. Garson, joka on edelleen huolissaan oikeudenkäynneistä, ei kerro yksityiskohtia. Mutta kun menetät tuon kokoisen asiakkaan, he ovat korvaamattomia.

Lovable tunsi jo kovia kustannuspaineita. Alle kolme vuotta sen jälkeen, kun Wal-Mart lopetti toimintansa, Lovable sulki toimintansa 72. vuonna. He jättävät paljon toivomisen varaa tavassaan kohdella ihmisiä, Garson sanoo. Heidän tekonsa ihmisten jauhamiseksi ovat tarpeettomia. Wal-Mart pureskeli meidät ja sylki meidät ulos.

tähti vaeltaa seuraavan sukupolven univormua

Usko tai älä,Amerikkalainen liike on käynyt tämän läpi ennenkin. Great Atlantic & Pacific Tea Co., ruokakauppaketju, seisoi Yhdysvaltojen markkinoilla 1920- ja 1930-luvuilla hallitsevalla tavalla, jota ei todennäköisesti ole koskaan tehty. Huippuhetkellä A&P: llä oli viisi kertaa enemmän Wal-Martin myymälöitä (vaikkakin paljon pienempiä), ja jossain vaiheessa se omisti 80% supermarket-liiketoiminnasta. Jotkut nykyään käytössä olevat saalistushinnoittelun vastaiset lait ovat saaneet inspiraationsa A&P: n yrityksistä kasvattaa tavarantoimittajiaan.

On hyvin vähän akateemisia ja tilastollisia tutkimuksia Wal-Martin vaikutuksista toimittajiensa terveyteen, eikä käytännössä mitään viimeisen vuosikymmenen aikana, kun Wal-Martin koko on kasvanut viisinkertaiseksi. Tämä taas vähittäiskauppa on keskittynyt paljon. Suurin osa siitä johtuu siitä, että on lähes mahdotonta saada mielekästä tietoa, jonka avulla tutkijat voivat seurata Wal-Martin liiketoiminnan vaikutusta yrityksiin ajan mittaan. Tarvitset yhteistyötä myyjäyritysten tai Wal-Martin tai molempien kanssa-eikä Wal-Mart tai sen toimittajat ole kiinnostuneita jakamaan tällaisia ​​intiimejä yksityiskohtia.

Bain & Co., maailmanlaajuinen liikkeenjohdon konsultointiyritys, on keskellä projektia, joka kysyy: Kuinka yrityksellä on terveet suhteet Wal-Martiin? Miten vältät joutumisen pyörreeseen? Miten säilytät jonkin aseman, jonkin vipuvaikutuksen?

Tänä heinäkuussa pariutumisessa, jossa oli liian kauan vastustaneiden ystävien ilma, Levi Strauss rullaili siniset farkut jokaiseen Wal-Martiin Yhdysvalloissa.

Bainin ensimmäiset oivallukset ovat ilmeisiä, elleivät helppoja. Vuosi toisensa jälkeen Carey, Bain & Co: n kumppani, sanoo Wal-Martin tuotteista, jotka ovat samat kuin viime vuonna myymäsi tuotteet, 'Tässä on hinta, jonka annoit minulle viime vuonna. Tässä on, mistä voin hankkia kilpailijan tuotteen. Tässä on, mistä voin hankkia oman tuotemerkin version. Haluan nähdä paremman arvon, jonka voin tuoda ostoksilleni tänä vuonna. Tai sitten käytän sitä hyllytilaa eri tavalla. ”

Careylla on ystävä sateenvarjoalalla, joka oppi sen. Yhtenä vuonna hän meni kustannusten vuoksi Wal-Martiin ja pyysi 5% hinnankorotusta. Wal-Mart sanoi: 'Odotimme 5%: n laskua. Olemme poissa 10%. Mene taaksepäin ja teroita kynääsi. ”Sateenvarjomies nyökkäsi ja palasi takaisin 2% korotuksella. He sanoivat: 'Menemme kiinalaisen valmistajan kanssa' - ja hän oli kokonaan poissa.

Wal-Mart-puristus tarkoittaa, että myyjien on oltava yhtä hellittämättömiä ja mikroskooppisia kuin Wal-Mart hallitsee omia kustannuksiaan. Heidän on itse asiassa muutettava itsensä Wal-Martin varjoversioiksi. Wal-Mart ei välttämättä sano, että sinun on määritettävä jakelujärjestelmäsi uudelleen, Carey sanoo. Mutta yritykset tunnustavat, etteivät ne aio säilyttää marginaaleja Wal-Mart-liiketoimintansa kasvun kanssa tekemättä sitä.

Carey sanoo, että tapa välttyä joutumasta kasvavan liiketoiminnan kierteeseen ja voittojen supistumiseen on innovoida. Sinun täytyy tuoda Wal-Martiin uusia tuotteita-kuluttajien tarvitsemia tuotteita. Koska näiden kanssa Wal-Martilla ei ole vertailuarvoja, jotka alentavat hintaa. Heillä ei ole historiatietoja, sinulla ei ole kilpailijoita, he eivät ole tarjonneet tuotteita yksityisten merkkien valmistajille. Näin saat korkeammat hinnat ja korkeammat katteet.

Kohtuulliset neuvot, mutta eivät yleisesti hyödyllisiä. Esimerkiksi viimeisten viiden vuoden aikana on tapahtunut räjähdysmäinen innovaatio hammasharjoissa ja -tahnoissa; mutta suolakurkku on suolakurkku on suolakurkkua.

Bainin toinen kriittinen löytö on, että kuluttajat ovat usein uskollisempia tuoteyrityksille kuin Wal-Martille. Vahvasti merkkituotteilla ihmiset suosivat esimerkiksi hammastahnaa tai pyykinpesuainetta-Wal-Mart pakottaa ostajat harvoin vaihtamaan toiseen vaihtoehtoon. Se yksinkertaisesti rankaisi itseään näkemällä myynnin laskun, eikä se kestä sitä pitkään.

Mutta kuten Wal-Mart on kasvanutMarkkinoiden ulottuvuus ja vaikutusvalta, jopa premium -tuotemerkkien vaalimisesta tunnetut valmistajat voivat joutua ylivoimaisiksi. Tänä heinäkuussa pariutumisessa, jossa oli liian kauan vastustaneiden ystävien ilma, Levi Strauss rullaili siniset farkut jokaiseen Yhdysvaltain Wal-Mart-oveen: 2864 myymälään. Wal-Mart, joka pyrki laajentamaan vaateliiketoimintaansa muodikkaammilla tuotemerkeillä, mainosti vaatteita myymälä-TV-verkossaan ja bannereilla, jotka liukastuivat uloskäyntiovien turvatunnisteiden yli.

Levin lanseeraus Wal-Martiin tuli samana kesänä, jolloin vaatteiden valmistaja juhli 150-vuotissyntymäpäiväänsä. Puolitoista vuosisataa yksi tunnetuimmista nimistä amerikkalaisessa kaupankäynnissä oli säilynyt ilman Wal-Martia. Mutta lokakuussa 2002, kun Levi Strauss ja Wal-Mart ilmoittivat sitoutumisestaan, Levi kutistui nopeasti. Paine Leville ulottuu 25 vuotta taaksepäin-paljon ennen kuin Wal-Mart vaikutti. Vuosina 1981-1990 Levi sulki 58 Yhdysvaltain tuotantolaitosta ja lähetti 25% ompelustaan ​​ulkomaille.

Levin myynti saavutti huippunsa vuonna 1996 ja oli 7,1 miljardia dollaria. Viime vuonna ne olivat laskeneet kuusi vuotta peräkkäin 4,1 miljardiin dollariin; vuoden 2003 kuuden ensimmäisen kuukauden aikana myynti laski vielä 3%. Tämä yksi tili-joka myy farkkuja Wal-Martille-voisi elvyttää Levin lähes välittömästi.

Viime vuonna Wal-Mart myi enemmän vaatteita kuin mikään muu jälleenmyyjä maassa. Se myi myös enemmän farkkuja kuin mikään muu kauppa. Wal-Martin omien halpojen talomerkkifarkkujen, Faded Glory, arvioidaan myyvän 3 miljardia dollaria vuodessa, mikä on lähes Levi Straussin kokoinen talomerkki. Ehkä paljastavin Levin strategisten virheiden kannalta: Vuonna 2002 puolet Yhdysvalloissa myydyistä farkkuista maksoi alle 20 dollaria pari. Samana vuonna Levi ei tarjonnut farkkuja alle 30 dollarilla.

Suuren osan viime vuosikymmenestä Levi ei olisi voinut myydä Wal-Martille. Sen tietokonejärjestelmät olivat vanhentuneita, ja se oli tunnettu siitä, että hän toimitti vaatteita myöhään jälleenmyyjille. Levi myönsi, että toimitusaika oli 65%. Kun se ilmoitti kaupasta Wal-Martin kanssa viime vuonna, yksi muotialan analyytikko ennusti suoraan, että Levi ei yksinkertaisesti pysty toimittamaan farkkuja.

Mutta Levi Strauss on siirtynyt Wal-Mart-tielle kuolemanjälkeisen uskonnollisen kääntymisen voimakkuudella-ja Levin johtajat puhuivat mielellään kokemuksestaan ​​valmistautua myymään Wal-Martissa. Levin pääkonttorissa sata henkilöä on omistautunut uudelle liiketoiminnalle; 12 muuta on perustanut toimistonsa Bentonvilleen, lähellä Wal-Martin pääkonttoria, jossa yhtiö on palkannut arvostetun Wal-Mart-myyntitilinpäällikön.

Valmistautuminen Wal-Martiin on ollut kuin Levin asettaminen Atkinsin ruokavalioon. Se on auttanut kaikkea - asiakaskeskeisyyttä, varastonhallintaa, nopeutta markkinoille. Se on jopa auttanut muita Levisiä ostavia vähittäiskauppiaita, koska Wal-Mart on pakottanut yrityksen täydentämään myymälöitä kahden päivän kuluessa Levin edellisen viiden päivän jakson sijaan.

Ja niin, Wal-Mart saattaa pelastaa Levi Straussin. Paitsi yksi asia.

Levillä ei oikeastaan ​​ollut vaatteita, joita se voisi myydä Wal-Martissa. Kaikki oli liian kallista. Sen oli kehitettävä uusi tuotevalikoima massamyyjille: Levi Strauss Signature -brändi, jossa farkkujen takana on Levi Straussin nimi.

Kaksi kuukautta lanseerauksen jälkeen Levi nauttii kuherruskuusta. Kokonaismyynti laski vuoden 2003 kuuden ensimmäisen kuukauden aikana 6% kolmannella neljänneksellä; voitot lähes kaksinkertaistuivat kesällä. Kaikki, Levin toimitusjohtaja sanoi allekirjoituksen vuoksi.

He ovat kaikki hyvin järkeviä ihmisiä. Ja heillä oli hyvä pointti. Kaikki olivat valmiita maksamaan enemmän Master Lockista. Mutta kuinka paljon he voivat perustella?

Mutta edullinen liiketoiminta ei ole liike, josta Levi tunnetaan tai josta se oli erityisen kiinnostunut. Se on myös liike, jossa Levi kilpailee laihojen, kokeneiden pelaajien, kuten VF: n ja Faded Gloryn, kanssa. Levin uudistus saattaa parantaa suorituskykyä muiden kuin Wal-Mart-toimittajiensa kanssa, että myös sen vakiintunut liiketoiminta menestyy. Yhtä todennäköistä on, että mahdolliset voitot kompensoidaan Levin premium -tuotemerkkejä jo hajottavilla kilpailupaineilla ja oman myynnin kannibalisoinnilla. On vaikea nähdä, miten tämä suhde edistää Levin huippuluokan liiketoimintaa, sanoo Paul Farris, professori Virginian yliopiston Darden Graduate School of Business Administrationista. On helppo nähdä, miten tämä vahingoittaa huippuluokan liiketoimintaa.

Jos Levi-vaatteet ovat karannut hitti Wal-Martissa, se voi todella pelastaa Levin yrityksenä. Mutta mitä on pelastettu? Signature -linja - joka sisältää vaatteita tytöille, pojille, miehille ja naisille - on outo lähtö yritykselle, jonka brändi on pitkään ollut amerikkalainen kuvake. Jotkut farkut ovat kalliimman Levisin ulkonäköä, sormenpäätuntumaa. Mutta suurella osalla vaatteista on ulkonäkö ja tuntuma, joka sillä on oltava, kun otetaan huomioon sen hinta (noin 23 dollaria aikuisten housuille): halpa. Halpa ja pettymys löytää Levi Straussin nimellä merkitty. Ja vain viisi päivää ennen iloisia voittouutisia, Levillä oli toinen ilmoitus: Se sulkee kaksi viimeistä Yhdysvaltain tehdastaan, molemmat San Antoniossa, ja irtisanoo yli 2500 työntekijää eli 21% työvoimastaan. Yritys, jolla oli 22 vuotta sitten 60 vaatetehdasta Yhdysvalloissa - ja joka tunnettiin yhtenä sosiaalisesti vastuullisimmista yrityksistä planeetalla - ei valmista vuoteen 2004 mennessä lainkaan vaatteita. Se vain tuo ne.

Lopulta tietysti onme ostajina, joilla on valta ja jotka olemme antaneet tämän vallan Wal-Martille. Osa Wal-Martin hallitsevasta asemasta, osa näkemystä ja osa ylimielisyydestä on se, että se olettaa puhuvan amerikkalaisten ostajien puolesta.

Jos Wal-Mart ei pidä jonkin tuotteen hinnoittelusta, sanoo Andrew Whitman, joka auttoi Wal-Martin palveluksessa vuosia työskennellessään General Foods and Kraftissa, he sanovat yksinkertaisesti: Tällä hinnalla emme enää usko, että se on hyvä arvo meidän ostaja. Siksi emme usko, että meidän pitäisi kantaa sitä.

Wal-Mart on myös houkutellut ostajat jättämään huomiotta eron hinnan ja hinnan välillä. Sen loputon keskittyminen hintoihin korostaa jotain, jonka amerikkalaiset ovat vasta alkaneet ymmärtää globalisaatiosta: yhä halvemmilla hinnoilla on seurauksia. Langanvalmistajan Carolina Millsin toimitusjohtaja Steve Dobbins sanoo: Haluamme puhtaan ilman, kirkkaan veden, hyvät elinolot, maailman parhaan terveydenhuollon - mutta emme ole valmiita maksamaan mistään näiden rajoitusten mukaisesti valmistetuista tuotteista.

Randall Larrimore, Master Lockin emoyhtiön MasterBrand Industriesin entinen toimitusjohtaja, ymmärtää tämän ristiriidan liian hyvin. Hän sanoo vuosien ajan, kun valmistuskustannukset Yhdysvalloissa nousivat, Master Lock pystyi välittämään ne. Mutta jossain vaiheessa 1990 -lukua aasialaiset valmistajat alkoivat valmistaa lukkoja paljon halvemmalla. Kun ero on 1 dollari, Wal-Martin kaltaiset jälleenmyyjät haluaisivat mieluummin tuotenimisen riippulukon tai hanan tai vasaran, Larrimore sanoo. Mutta kun leviäminen kasvaa, kun lukko oli 9 dollaria ja tuonti 6 dollaria, he voivat tarjota kuluttajalle todellisen alennuksen kuljettamalla kahta riviä. Viime kädessä niissä voi olla vain yksi rivi.

Tammikuussa 1997 Master Lock ilmoitti, että 75 vuoden kuluttua lukkojen valmistamisesta Milwaukeessa se aikoo tuoda lisää tuotteita Aasiasta. Pian tämän jälkeen Master Lock avasi oman tehtaansa Nogalesissa, Meksikossa. Nykyään se tekee vain 10–15% lukkoistaan ​​Milwaukeessa - sen 300 työntekijää valmistavat enimmäkseen osia, jotka lähetetään Nogalesiin, jossa on nyt 800 tehdastyöläistä.

Larrimore teki ensimmäiset valmistuksen lomautukset Master Lockissa. Hän neuvotteli itse Master Lockin ammattiliittojen kanssa. Hän meni Bentonvilleen. Rakastin tekemistä Wal-Martin ja Home Depotin kanssa, hän sanoo. He ovat kaikki hyvin järkeviä ihmisiä. Neuvotteluille ei ollut paljon tilaa. Ja heillä oli hyvä pointti. Kaikki olivat valmiita maksamaan enemmän Master Lockista. Mutta kuinka paljon he voivat perustella? Jos he voivat ostaa lukon, jolla on luultavasti samanlainen laatu, halvemmalla hinnalla, he voivat saada kuluttajilleen sopimuksen.

Se on Wal-Mart Adam Smithin näkymättömän käden roolissa. Ja Master Lockin Milwaukee-työntekijät, jotka ostivat Wal-Martissa säästääkseen rahaa, auttoivat tätä kättä työntämään omat työpaikkansa suoraan Nogalesille. Ei tietoisesti, ei suoraan, mutta väistämättä. Arvostammeko kuluttajina sitä, mitä teemme? Larrimore kysyy. En usko. Mutta vaikka teemme niin, luulen, että sanomme: Tässä on Master Lock 9 dollaria, tässä toinen lukko 6 dollaria - anna toisen kaverin maksaa 9 dollaria.

Charles Fishman ( cnfish@mindspring.com ) on Fast Companyn vanhempi kirjailija. Andrew Moesel tarjosi tutkimusapua tähän tarinaan.