Tärkeimmät syyt, miksi työntekijät eivät puhu ajatuksiaan työssä

Monille yrityksille se ei ole johtajien pelko, joka estää edistymistä - se on tuhansia pieniä menetettyjä mahdollisuuksia, kun työntekijät eivät puhu ja jaa näkemyksiään.

Tärkeimmät syyt, miksi työntekijät eivät puhu ajatuksiaan työssä

Tutkimuksessamme, joka tehtiin yhteistyössä Pohjois-Coloradon yliopiston yhteiskuntatutkimuslaboratorion kanssa, löysimme viisi syytä, miksi ihmiset eivät suostu tarjoamaan ratkaisuja, ehdottamaan mikroinnovaatioita tai puolustamaan asiakkaita.

1. Ihmiset eivät usko johtajuuden haluavan ideoitaan



Johtajat, johtajat ja työntekijät kuvailivat, mitä tapahtui, kun he lähestyivät pomoaan erinomaisella idealla ja toteutettavalla suunnitelmalla liiketoiminnan parantamiseksi. Monissa tapauksissa heidän esimiehensä sopi, että heidän konseptinsa toimisi ja olisi toteutettavissa, mutta sitten heitä käskettiin palaamaan ja tekemään asiat entiseen tapaan.

41 prosenttia kyselyyn vastanneista sanoi, että johtajuus ei arvosta innovointia, ja 67 prosenttia sanoi, että johtajuus toimii ajatuksella, että olemme aina tehneet niin.



Miksi tällä on merkitystä: Jos työntekijät eivät usko, että todella haluat heidän ideoitaan, he eivät vaivaudu tarjoamaan niitä. Parhaat ajattelijat ajattelevat edelleen, mutta eivät yritystäsi. He aloittavat sivukeikan, taitavat harrastuksessaan tai keksivät seuraavan siirtonsa.

2. Kukaan ei kysy



Yksi merkittävä syy, miksi työntekijät sanovat, etteivät he jaa ajatuksiaan, on se, ettei kukaan kysynyt. Hämmästyttävä 49% haastatelluista työntekijöistä sanoi, että heidän ajatuksiaan ei pyydetä säännöllisesti.

Kuulimme monilta johtajilta, jotka tunnustivat, että eturivin työntekijöiden mikroinnovaatiot ja asiakaspalvelun parantaminen ovat elintärkeitä menestykselle, mutta heiltä puuttuu säännöllinen tapa pyytää ideoita.

kuinka monta päivää halloweeniin 2020

Miksi tällä on merkitystä: Saatat ajatella, että pyydät ideoita, koska sinulla on avoimien ovien käytäntö tai yritykselläsi on hienostunut ehdotusjärjestelmä. Mutta se ei riitä, että useimmat työntekijät kokevat, että heidät on todella kutsuttu osallistumaan. Hyvin pyytäminen vaatii poljinnopeutta, jossa säännöllisesti kysytään tiettyjä oivalluksia ja ideoita.

3. Heiltä puuttuu luottamus jakaa



Neljäkymmentä prosenttia vastaajista sanoi, että he eivät ole varmoja ajatuksiensa jakamisesta. Se ei ole yllättävää, kun otetaan huomioon, kuinka usein johtajat (eivät vain etulinjan työntekijät) sanoivat, että heitä kehotettiin pitämään päät alas ja tekemään vain työtään:

  • En palkannut sinua korjaamaan yritystämme.
  • Ei ole sinun tehtäväsi ajatella sitä.
  • En pyytänyt sinulta ideoitasi.
  • Ongelma on se, että meillä on liikaa ideoita. En halua enää.

Miksi tällä on merkitystä: Turvallisen hiljaisuuden olettaminen on paljon helpompaa, ja ihmiset muistavat stressaavat ajat enemmän kuin aika, jolloin he puhuivat ja heidän ideansa kuultiin. Työntekijöiden luottamuksen menettämiseen on monia syitä, myrkyllisistä johtamiskäyttäytymisistä ja turvattomuuksista, joita he tuovat mukanaan kotoa.

Sinun täytyy olla tietoinen ymmärtääksesi, mikä murskaa ihmisten rohkeutta, ja pyrkiä poistamaan todelliset ja kuvitellut esteet, jotka estävät tiimisi ihmisiä edistämästä parasta ajatteluaan.

4. Heiltä puuttuu taito jakaa tehokkaasti



Monissa tapauksissa työntekijät eivät yksinkertaisesti osaa puhua niin, että ne voidaan kuulla. Jälkeenpäin ajateltuna en todellakaan ollut tehnyt kaikkea tutkimusta. Luulen, että tulin uuteen rooliini hieman liian kiltisti. Minulla oli niin paljon ideoita - luulen, että he pitivät minua röyhkeänä ja kriittisenä.

Rohkeat kulttuurit, David Dye ja Karin Hurt

Mielenkiintoista on, että 45% sanoi, että heidän organisaatiollaan ei tällä hetkellä ole koulutusta ongelmanratkaisuun ja kriittiseen ajatteluun.

444 kulman numero

Miksi tällä on merkitystä:

Vaikka palkkaisit kokeneita johtajia, he eivät todennäköisesti ole saaneet koulutusta ajattelemaan kriittisesti, ratkaisemaan monimutkaisia ​​ongelmia tai rohkaisemaan mikroinnovaatioita ja ongelmanratkaisua tiimeissään.

Ja nämä taidot eivät ole intuitiivisia useimmille ihmisille.

Jos haluat, että ihmiset tunnistavat ja ratkaisevat ongelmia ennakoivasti tai löytävät innovatiivisempia ratkaisuja, sinun on koulutettava heidät. Jos haluat ihmisten puolustavan asiakasta, sinun on annettava heille taidot tietää, kuinka tehdä se hyvin tasapainoisesta liiketoiminnallisesta näkökulmasta, ja annettava heille parametrit päätöksenteon ohjaamiseksi.

5. Ihmiset eivät usko, että mitään tapahtuu, joten he eivät vaivaudu

Yksi merkittävimmistä ongelmista jopa joissakin parhaiten menestyvissä organisaatioissa on se, että ihmiset ovat vakuuttuneita siitä, että heidän ideansa jätetään huomiotta. Kuulimme monilta johtajilta, jotka toistivat tämän rahoituspalvelujen johtajan:

Ihmiset tuovat esiin jotain kerran tai kaksi. Jos sitä ei tunnusteta, kohtaamme aina ongelman, joka on ollut olemassa jonkin aikaa. Sanomme Voi luoja, miksi emme nähneet tätä? Ja me kuulemme takaisin, Voi, me näimme sen, mutta kerroimme niin ja niin, eikä hän tehnyt mitään sen kanssa.

Viisikymmentä prosenttia tutkimistamme työntekijöistä sanoi uskovansa, että jos he jakavat idean, sitä ei oteta vakavasti. Ja yksi tärkeimmistä syistä, miksi ihmiset sanoivat pitävänsä mikroinnovaation itsellään (56%), on huolenaihe siitä, että he eivät saisi luottoa ideastaan.

miten toimia huonojen johtajien kanssa

Miksi tällä on merkitystä: Saatat pyytää ideoita ja jopa tehdä jotain heidän kanssaan, mutta jos palautesilmukkaa ei ole, työntekijät olettavat, ettei mitään tapahdu. Eikä kukaan halua tehdä lahjoituksia, joita ei tunnusteta tai arvosteta.

Ihmiselle on luonteenmukaista lopettaa yrittäminen ja ohjata energiaa sinne, missä uskot sen tekevän hyvää. Tutkimuksemme on täynnä esimerkkejä älykkäistä, luovista ihmisistä, jopa johtotasolla, jotka tekivät tarkoituksellisia päätöksiä lopettaa uusien ideoiden tuominen, koska he pitivät sitä ajanhukkaa.

Mikä lasketaan rohkeudeksi?

Kvantitatiivisen tutkimuksemme lisäksi olemme jatkuvasti kysyneet johtajilta, johtajilta ja eturivin työntekijöiltä jokaisessa Courageous Cultures -ohjelmassa: Mikä on rohkein teko, jonka olet koskaan tehnyt työssäsi? Olemme esittäneet tämän kysymyksen osallistujille Afrikasta, Euroopasta, Lähi -idästä, Aasiasta ja Yhdysvalloista. Vastaukset ovat erittäin johdonmukaisia:

  • Nousin pomolleni.
  • Selvisin huonosta esiintyjästä.
  • Kerroin totuudenmukaista tietoa, jota kukaan ei halunnut kuulla.
  • Puolustin työtoveriani kiusaajaa vastaan.
  • Väitin ​​epäsuosittua näkökulmaa.
  • Kävelin pois pahasta tilanteesta.
  • Kannatin uraani.
  • Irtisanoin asiakkaan.
  • Menin takaisin kouluun.
  • Otin uuden aseman.

Suurin osa näistä tarinoista ei ole Rohkeutta suurella C-kirjaimella-etusivun uutisia, joissa esitetään ilmiantoja ja kohdataan massiivisia eettisiä rikkomuksia, joilla on uhkaavia seurauksia. Ne ovat tarinoita rohkeudesta pienillä kirjaimilla c - valinnat ottaa pieni epämiellyttävä riski yrityksen, tiimin tai asiakkaan hyväksi.

Kun kysytään, miltä tämä rohkea teko sai sinut tuntemaan? vastaukset ovat myös johdonmukaisia:

  • Fantastinen.
  • Helpottunut.
  • Vahva.
  • Ylpeä.
  • Tyhmää, että odotin niin kauan.

Pienet rohkeudet yhdistyvät innovoinnin, ongelmanratkaisun ja erinomaisen asiakaskokemuksen rakentamiseen massiivisella tasolla. Se on rohkean kulttuurin voima.


Alkaen Rohkeat kulttuurit: Mikroinnovaattoreiden, ongelmanratkaisijoiden ja asianajajien tiimien rakentaminen Kirjailija: Karin Hurt ja David Dye Tekijänoikeudet 2020, Karin Hurt ja David Dye

Perustajat ovat Karin Hurt ja David Dye Kasvatetaan johtajia , johtajakoulutus- ja konsultointiyritys Marylandissa, ja kirjoittajat Voittaminen hyvin: Johtajan opas tulosten saamiseksi sieluasi menettämättä samoin kuin pian julkaistava Rohkeat kulttuurit: Mikroinnovaattoreiden, ongelmanratkaisijoiden ja asianajajien tiimien rakentaminen .